最近在一份材料上了解到，某企业一位很有能力的财务部长因坚持原则，在年终考核时面临被末位淘汰的境地。据介绍，该部长的低分是由于几个参加考核的代表给他打了零分所致。尽管相当一部分人感到很不公平，但企业主要负责人认为不能违背群众意见，应按打分结果执行。也有的人提出其它一些建议，如：将满分和零分这样不合情理的票作废；对得票低的几个人放在一起做综合分析后再确定最后淘汰谁等。对这样一个具体结果可以考虑各种处理意见，但矛盾的发生究竟反映了哪些更深层的问题呢？还应从考核手段本身来分析。

根据打分来考核、评比一个人的工作具有很大局限性。首先，打分者的依据是什么？一般来讲，可能包括被考核者对自身工作的陈述及陈述时的表达水平、对被考核者平时工作的印象等，也可能还包括打分者与考核对象的个人关系。从这些依据中，一个明显的问题是信息不对称。根据被考核者的介绍来评价其工作成绩，结果会是鼓励报喜不报忧。游戏规则确定了述职者只愿介绍可以使自己得分的内容，问题、差距则尽量免谈，或轻描淡写，也可能把问题作为成绩来讲。而多数打分者是不可能比当事人更了解实际情况的。述职者的表达水平固然可以反映出一个人的某些能力，但毕竟不是工作的主要方面。平时印象会影响分数，但包含多少理性呢？至于个人关系就更微妙了，很可能导致相反的结果，不作为的人关系好，坚持原则的人关系紧张，打分结果就可想而知了。出现这种结果涉及到了一个管理学中的原则问题，即控制指令和反馈信息的渠道是否重合。当打分人直接听取考核对象的报告时，由于双方之间的明确利害关系，指令和反馈渠道重合就会出现干扰，信息的失真在所难免。尽管不能确定报告者有意作假，但客观环境无法保证信息的完整性、准确性和可信度。

其次，是打分结果的可比性问题。在不同岗位承担不同任务的人是很难比较的。工作的轻重、复杂程度不同，很难做出合理、客观的衡量。如果一定将这些人放在一起作比较，评出优劣，排出座次，很可能承担任务重、难度大的同志出的问题也多，会排位靠后，进入被淘汰行列。这种情况在实际工作中并不少见，显然是不公平的。

是否可以对打分结果做一些技术处理，如去掉最高和最低分，这样虽然可以避免一些不合理的结果，但不能解决根本问题。

那么，应如何做好考核工作呢？首先应根据工作目标制定合理的绩效评价标准。要尽量使每项工作完成的优劣都能量化。

其次是组织相对独立的人员或机构对各项工作按标准和程序进行考核。进行考核应不限于年终一次，可分阶段进行。这样做可以促进对被考核对象的深入了解，同时还可以及时发现和反馈一些问题。这样相对独立进行的量化考核会比较客观。在这一基础上，再由最高决策层进行讨论，确定最终评价。如确实需要进行淘汰，则完全根据考核结果。未完成指标的人则有可能进入被淘汰行列。听取被考核者自己公开述职，作为一种工作交流是有益的，也可作为检查工作的方式之一，其结果供考核参考，但不足以作为主要依据。

考核各级领导的工作与选举领导不同。选举体现的是对未来的预期，而考核是对已发生的事实给予评价，应尽量客观。细致的考核工作会增加人力、财力和时间成本，但只有这样，考核结果才能公正、合理、有效。否则，不如不做。

（作者：许小峰 本文发表在中国气象报2003年11月27日第1版 荣获第十八届中国产经好新闻奖三等奖）